Thought leadership kun je niet claimen, alleen verdienen

Thought leadership wordt op steeds meer offertes aangeboden als dienst: een reeks stukken onder je naam, een podcast, een vaste rubriek op LinkedIn. Het woord suggereert dat je het kunt kopen en aanzetten.

Dat kan niet, en dat is geen kwestie van smaak. Thought leadership is een oordeel dat een ander over je velt. Wat je wél kunt doen, is het onderwerp kiezen waarop je dat oordeel wilt verdienen, de persoon die het draagt en de tijd die je ervoor uittrekt. Dit stuk gaat over die drie keuzes, over wanneer je ze beter niet maakt, en over waaraan je ziet dat het werkt.

Wat is thought leadership?

Haal het woord leider weg en er blijft iets nuchters over: op één onderwerp de partij zijn naar wie anderen wijzen zodra de vraag opkomt. Niet omdat je dat over jezelf zegt, maar omdat iemand je aanhaalt op een moment dat jij er niet bij bent. Een klant die een stuk van je doorstuurt naar een collega, of een vakgenoot die in een discussie zegt dat jij hier al eens iets over geschreven hebt.

Wie het begrip meetbaar probeert te maken, komt steeds bij hetzelfde uit: de erkenning komt van buiten. Zonder die erkenning is er alleen een bedrijf dat veel publiceert. Dat verklaart ook waarom het woord zo vaak verkeerd gebruikt wordt. Leider is een titel, en een titel deel je jezelf toe. Aangehaald worden kun je alleen verdienen.

Thought leadership, bekendheid en personal branding zijn niet hetzelfde

De vier begrippen hieronder worden in bureauvoorstellen door elkaar gebruikt, en dat maakt de vraag of je het nodig hebt lastig te beantwoorden. Zo houden wij ze uit elkaar; er bestaat geen genormeerde grens tussen.

Het verschil met bekendheid zit in de richting. Bekend zijn betekent dat mensen je naam kennen. Hier gaat het erom dat ze bij een onderwerp aan jou denken en jouw kijk erop gebruiken in hun eigen beslissingen, ook als ze geen klant zijn. Deskundigheid is de voorwaarde, niet het resultaat: er zijn veel deskundigen naar wie niemand wijst, omdat ze nooit een standpunt hebben ingenomen.

Wanneer heeft thought leadership voor je bedrijf zin?

Niet voor elk bedrijf, en niet in elke fase. Het heeft zin als aan drie voorwaarden tegelijk is voldaan. Er is een onderwerp in je vak waarover verschillend gedacht wordt, zodat een standpunt mogelijk is. Er is iemand in het bedrijf die dat standpunt kan dragen en er tijd voor heeft. En de klanten die je wilt, kiezen op inzicht en niet alleen op prijs of nabijheid.

Ontbreekt de eerste voorwaarde, dan is er niets om leider in te zijn. Een installateur in een markt waar iedereen het over de techniek eens is, wordt geen thought leader door erover te schrijven; hij wordt hooguit bekend. Ontbreekt de tweede, dan komt er een reeks stukken zonder afzender, en die worden gelezen als wat ze zijn. Ontbreekt de derde, dan levert de erkenning geen opdrachten op, en dan is bekendheid het betere doel.

Voor de meeste zakelijke dienstverleners met een eigen aanpak zijn de drie aanwezig. Voor een bedrijf dat vooral op prijs of op locatie wordt gekozen, is de investering meestal beter besteed aan lokale vindbaarheid of aan het verhaal dat een klant doorvertelt.

Waarom claimen averechts werkt

Wie zichzelf thought leader noemt, doet hetzelfde als wie zichzelf betrouwbaar noemt. Hij vraagt om een oordeel dat alleen een ander kan geven. De lezer merkt dat meteen en legt de claim naast wat hij verder van je kent. Staat daar niets, dan is de claim het enige wat hij onthoudt, en dat werkt tegen je.

Verdienen gaat anders. Je kiest een vraag uit je vak waar je meer van weet dan de bedrijven om je heen. Je schrijft op wat je daarvan vindt, inclusief het deel dat mensen niet graag horen. Je doet dat een keer, en daarna weer, en daarna nog een keer. Op een dag stuurt iemand een stuk van je door naar iemand die je niet kent, met de opmerking dat hij hier moet zijn. Dat moment is het begin, en het laat zich niet plannen.

Dat verdienen loont, blijkt uit hoe beslissers zelf zeggen te kiezen. In de jaarlijkse peiling van Edelman en LinkedIn onder zakelijke beslissers zegt bijna driekwart dat ze de inhoudelijke stukken van een partij meer vertrouwen dan haar brochures om te beoordelen wat zij kan. Een stuk waarin je laat zien hoe je over een vraag denkt, doet dus meer dan een pagina waarop je zegt wat je levert. Met de kanttekening dat het om zelfrapportage gaat in een peiling met belanghebbende opdrachtgevers: de richting is bruikbaar, het getal niet als belofte.

Waar een kennispositie vandaan komt

Zelden uit de contentkalender, meestal uit het werk zelf. Wie na tientallen projecten precies weet waar het misgaat, heeft materiaal dat een ander niet heeft. Dat materiaal is het startpunt, en het is er in vijf soorten.

Eigen cijfers zijn de sterkste. Klantdata, productdata, audits of een jaarlijkse meting in de eigen markt leveren iets op waar niemand anders exact dezelfde versie van heeft; één benchmark die elk jaar terugkomt weegt zwaarder dan tientallen losse stukken. Daarnaast staan de patronen: de fout die je team telkens opnieuw ziet, de keuze die in projecten structureel anders uitpakt dan klanten vooraf denken. Scherp opgeschreven is dat eigen kennis, ook zonder dataset.

Een eigen methode kan hetzelfde doen, mits de volgorde, de criteria of de besluiten werkelijk afwijken van wat gangbaar is en niet alleen de naam. Een onderbouwde visie op wat er in de markt verandert hoort er ook bij, net als een bewuste keuze die uitleg verdient: waarom een fabrikant zonder abonnement verkoopt, waarom een adviesbureau bepaalde opdrachten weigert. Als die keuze inhoudelijk is uitgelegd, wordt hij onderdeel van een herkenbare kijk op het vak.

Een scherpe mening helpt, en is geen voorwaarde

Thought leadership wordt vaak gelijkgesteld aan tegen de stroom in gaan. Dat kan werken, omdat een stelling die de gangbare aanpak uitdaagt sneller wordt besproken dan een open deur. Alleen is tegendraadsheid op zichzelf geen positie; wie het als tactiek gebruikt, wordt vooral herkend als de partij die het altijd anders ziet.

De bruikbaarder toets is of een publicatie iets bevat dat een lezer niet net zo goed bij vijf andere partijen kan krijgen. Dat kan een mening zijn, maar even goed een dataset, een technische uitleg, een benchmark of een ongebruikelijk open conclusie over wat er misging. Het hoeft niet hard te klinken. Het moet iets toevoegen dat er zonder jullie niet was.

Het risico van afstoten is bovendien kleiner dan het voelt. Van de mensen die intern meebeslissen over een aankoop zonder de eindgebruiker te zijn, kiest een ruime meerderheid voor stukken die hun aannames tegenspreken boven stukken die ze bevestigen. Wie beslist over een opdracht wil niet gelijk krijgen; hij wil weten wat hij over het hoofd ziet.

Kies een kennisgebied dat bij je positie hoort

Een kennispositie wordt zwak zodra een bedrijf bekend probeert te worden op onderwerpen die weinig met zijn commerciële plek te maken hebben. De keuze van het gebied hoort daarom niet bij de contentplanning maar bij de merk- en marketingstrategie.

Focus betekent daarbij niet dat je jarenlang dezelfde vraag beantwoordt. Een technisch bedrijf dat industriële automatisering beheersbaar wil maken voor organisaties met verouderde installaties, kan prima over migratierisico, cybersecurity, onderhoud, standaardisatie en afhankelijkheid van leveranciers schrijven. Het zijn vijf onderwerpen die één kennispositie bouwen.

De toets is of de markt na verloop van tijd kan navertellen waar jullie kijk waarde toevoegt. Kan iemand dat niet in één zin, dan zijn het losse onderwerpen en geen gebied.

Wie het draagt: de mensen en het bedrijf

Mensen maken kennis geloofwaardig. Een specialist, een projectleider of een eigenaar kan uitleggen waar een inzicht vandaan komt en uit welke ervaring het is ontstaan. Wie een stuk doorstuurt, zegt bijna altijd dat hij het van iemand las en niet van iets.

Het bedrijf zorgt voor continuïteit. Onderzoeken, modellen, cases en kennisdossiers kunnen onder de bedrijfsnaam worden opgebouwd en blijven bestaan als iemand van functie verandert. Een verdeling die bij de meeste organisaties werkt is dan ook eenvoudig: het bedrijf bezit het kennisgebied en het bewijs, de experts geven het een gezicht en een stem.

Zo voorkom je twee uitersten die allebei vastlopen. Een kennisbank onder een logo waar niemand zich aan verbindt wordt zelden aangehaald. Een positie die volledig aan één persoon hangt, verdwijnt op de dag dat die persoon vertrekt.

Hoe lang het duurt

Langer dan een campagne, en er bestaat geen vaste termijn. Een onbekend bedrijf zonder bestaande autoriteit heeft meer tijd nodig dan een partij met veel klanten en eigen data. Één sterk onderzoek kan in weken veel verwijzingen opleveren, terwijl een persoonlijke positie meestal juist door herhaling over jaren ontstaat.

Daarmee is thought leadership in drie maanden geen geloofwaardige belofte, en jarenlang publiceren voordat er iets gebeurt evenmin een wet. De bruikbare vraag is of je genoeg eigen materiaal kunt blijven maken om de positie te blijven bewijzen. Kan dat niet, dan is de keuze van het gebied te breed of te ver van het werk gekozen.

Benieuwd hoe sterk jullie merk overkomt?

Laat je website-link achter en wij laten zien wat jullie verhaal mist.

Doe de merkscan

Waaraan zie je dat het werkt?

Niet aan bereik, en niet aan het aantal reacties. Vier signalen, elk met zijn beperking:

• Je wordt gevraagd voor het onderwerp, niet voor de dienst. Een vakblad belt voor een reactie, een branchevereniging vraagt of je wilt spreken. Beperking: dit komt laat en onregelmatig; in het eerste jaar zie je het zelden.

• Iemand van buiten je kring stuurt een stuk door. Een vraag van iemand bij een bedrijf dat je als klant zou willen, of van een vakgenoot die het met je oneens is. Beperking: je ziet alleen wat naar jou terugkomt, niet wat onderling wordt doorgestuurd.

• Je naam valt in gesprekken waar je niet bij bent. Een nieuwe klant zegt bij het eerste gesprek dat hij je stuk al kende. Beperking: je moet ernaar vragen, anders hoor je het niet.

• Het eerste gesprek begint bij de opdracht. Niet meer bij wie je bent en of je te vertrouwen bent. Beperking: dit is ook het effect van een sterk merk in het algemeen, en niet alleen van dit onderwerp.

Geen van de vier staat in je verkoopcijfers, en toch zijn ze het bewijs dat het oordeel geveld is. Houd ze bij; anders verdwijnt de enige meting die er is.

Wat je kunt negeren

Rond het begrip is een markt van beloftes ontstaan, en een deel daarvan verdient geen prioriteit. Berichten die onder jouw naam door een ander worden geschreven zonder dat het standpunt van jou is: die klinken als iedereen en worden door niemand aangehaald. Titels en lijstjes waarin je als leider wordt genoemd en waarvoor je betaalt: die zijn een claim in andermans handschrift. En bereikcijfers als maat: honderd mensen die je stuk lazen zeggen minder dan één die het doorstuurde.

Stel bij elk aanbod dezelfde vraag: leidt dit ertoe dat een ander mij op dit onderwerp aanhaalt, en welk bewijs is daarvoor? Kan de aanbieder die vraag niet beantwoorden, dan koop je bekendheid, en dat is wat anders.

Waar begin je?

Bij het kennisgebied, en dat is werk aan je merk. Het volgt uit de vraag waar je bedrijf van is, en die vraag ligt vast in je merkstrategie. Wie eerst gaat publiceren en daarna pas kiest waar hij van is, bouwt bekendheid op een gebied dat hij misschien niet wil houden.

Breng daarna in kaart wat er al is: cijfers, projecten, cases, terugkerende inzichten en de mensen die ze kunnen uitleggen. Kies daaruit wat alleen jullie geloofwaardig kunnen vertellen en maak daar één dragend stuk van, een onderzoek, een model of een uitgewerkte analyse. Wijs aan wie het draagt en reserveer zijn tijd, want zonder die tijd is de keuze een voornemen.

Houd vanaf de eerste dag de signalen hierboven bij en laat de reactie uit de markt bepalen waar verdieping logisch is. Wie dat een jaar volhoudt binnen hetzelfde gebied heeft daarna iets wat niet te kopen is: een naam die valt als de vraag opkomt. Wat er daarna op het bedrijfsaccount en op welk kanaal gebeurt, is een aparte keuze, en die staat in het stuk over de social media strategie.

Wie het oordeel velt en wie het gebied kiest

Het oordeel blijft van anderen, en daar heb je geen invloed op. Waar je wel over gaat is het kennisgebied, het materiaal waarmee je het bewijst, wie het draagt en hoe lang je het volhoudt. Het heeft alleen zin als er iets te zeggen valt dat een ander niet net zo goed elders krijgt, als iemand het kan dragen en als je klanten op inhoud kiezen; claimen werkt tegen je; en de meting zit in wie je aanhaalt, niet in wie je bereikt. Kies het gebied zoals je een positie kiest, want die keuze ligt vast in het merkwerk, en begin bij wat er al in het bedrijf ligt.